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品牌的扩张陷阱你了解多少

2012年12月21日 14:02:41     妞妞          阅读量:146

摩托罗拉扩张了它的品牌,而诺基亚则缩减了自己的品牌,赢家却是后者。决定企业成功的关键,不在于能生产多少产品,而在于能赚多少钱。

最贵CEO的失败

美国家居装修连锁巨头家得宝前任CEO罗伯特·纳德利,常被冠以“全球要价最高的执行官”的头衔。入主6年后,纳德利离开家得宝,领走了约2.1亿美元的薪资。

单从账面数字来看,家得宝可说是运营有方。在纳德利任职的6年里,其销售增长了99%,利润增加125%。

倘若拿家得宝和美国第二大家居装修连锁劳氏(Lowe"s)做横向对比,就可以看出大问题:纳德利刚任首席执行官时,家得宝的销售额是劳氏的2.4倍,纳德利离开时,这个数字下降为1.9。但同期家得宝市值下跌8%,劳氏市值上涨188%。

两家连锁仍有很大的增长空间——劳氏预测美国家居装修市场每年价值7000亿美元,如果这个数字准确,家得宝和劳氏加起来也没有占到市场的20%。

占主导地位的品牌,比小一点的对手往往更有优势。麦当劳增长速度快过汉堡王,百威啤酒牵制米勒啤酒,吉列强过舒适(Schick),耐克领先锐步。但为什么家得宝的发展步伐,反而跟不上比它小的劳氏呢?

品牌课堂

问题出在家得宝没有持续聚焦于消费品业务。它花费60多亿美元,收购了批发供应商用,以壮大家得宝的供给,并想借后者进入建筑材料市场。

家得宝在家居装修市场上只有13%的份额,它要做的应该是持续聚焦核心业务。

要知道,增长的意义并不完全相同。家居装修业务上的增长,会加强品牌的力量,核心业务之外的增长,则会削弱品牌。

围墙另一头的草更嫩。为什么像家得宝这样的一个企业,还没有主导自己所在行业的品类,就要去不断挖掘其他业务呢?

而且,建材和家居装修这二者并不属于同一业务范围。“承建商更依赖于供应商或训练有素的销售人员之间长期的合作关系”,《华尔街日报》指出,“很多人都将家得宝跟手推购物车的DIY迷联系在一起,他们都不去小店铺里购买装修材料”。

在想方设法扩张业务的企业中,类似家得宝的做法非常普遍,它们的增长法宝有三:一是产品延伸,二是多元发展,三是整合多功能。右脑思维的营销派知道,这三个法宝中无一能顶得过一个“聚焦”。

品牌不是叠加

唐纳德·特朗普(DonaldTrump)常被冠以“美国炒作最多的CEO”的头衔,观众或读者每天都能在媒体上,看到关于他巨大成就的报道。但特朗普也并非万事如意。2004年,特朗普酒店赌场暨度假村宣告即将破产,股东们的投入打了水漂。

问题究竟出在哪里?如果你认为特朗普是全球最强大的品牌之一,为何他在亚特兰大城以“特朗普”命名的三个赌场,最后都破产了?

管理派一般会将之归咎为运营犯了错误:特朗普收购泰姬陵赌场的价格开得太高;设备更新跟不上对手;广告投入还不够;市场被更为豪华的“波哥大”抢走了,等等。

这些错误,也许是导致特朗普赌场破产的一方面原因,但它的营销战略如何?在我们看来,错误非常严重(多年前,我们曾为特朗普提供咨询服务,后来合作也中止了)。

亚特兰大城哈瑞斯玛丽亚公司名下的假日酒店,曾是我们的客户。哈瑞斯公司想再建一座赌城,地点不是在玛丽亚地区,而选在波沃,所以,打算以五五分的形式,跟特朗普公司合作。

它们将名字定为“哈瑞斯波沃”。当时,我向它们的CEO指出,这是典型的产品延伸性错误:哈瑞斯原本有很多忠实顾客,现在哈瑞斯波沃的出现,无疑将这群人一分为二,一半去哈瑞斯玛丽亚,另一半去哈瑞斯波沃。

此外,哈瑞斯玛丽亚公司将营销策略定为“另一座亚特兰大城”,以强调它跟其他两个赌城不同。或许,玛丽亚地区的顾客,比波沃的顾客更为懒散且优雅(一条诙谐但并未使用的广告标语:在哈瑞斯玛丽亚,野蛮的动物只在表演台上,不在观众群中)。

两个公司经过多轮讨论后,决定将赌场命名为“特朗普大厦”,营销策略是“亚特兰大城的中心”,将波沃的地段优势和唐纳德·特朗普“建得最大最好”的地产商名声结合在一起。假日酒店后来将它那一半股份卖给了特朗普,后者没有听从我们的忠告,继续进行错误的假日酒店品牌延伸。他终于实现了亚特兰大城三家赌城都用上“特朗普”这个名字的愿望,最终将其忠实顾客分成三份,最后破了产。

为何左脑思维者钟情于品牌延伸,因为它是合乎逻辑的。如果你有一个很好的品牌名字,为什么不能把这好名字用在所有东西上呢?右脑全局思维者认为,当竞争微弱或者不存在竞争的时候,品牌延伸当然能起作用(特朗普集团在全球很多城市四处开花,正是属于这种情况)。

但一旦竞争激烈,品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。显然,没有右脑全局思维的人劝诫唐纳德·特朗普,不要把“特朗普”放在亚特兰大第二或第三个赌城的名字上。我们无法责怪他们,对胆小的人而言,反对特朗普确实是一件很难的事情。

“土星”的悲剧

汽车生产商们与其增加更多的车型来混淆品牌,倒不如更好地精简它们的产品种类。

土星(Saturn)汽车的迅速发展正如其名,土星V-12火箭将“阿波罗号”宇航员送上了月球。1994年,土星在推出仅4年后,便创下了它的最高销售纪录——286003辆。同一年,土星经销商的单店平均销量比任何其他品牌都要多。与其他主流汽车品牌不同的是,土星只有一种车型,当然你可以选择双门、四门或两厢车型。

这是“土星精神”洋溢的一年。这一年,4.4万名车主和他们的家人,在位于田纳西州的斯普林希尔的土星工厂,参加了“回归颂”活动。第二年,土星在一项年度销售满意度指数报告上,排名第一。

土星在消费者心智上建立了怎样的认知?是一种为年轻人设计的、价格便宜而外形美观的小型汽车。

土星接下来又做了什么?它的品牌管理者是否企图去扩大小型车的市场份额?或者是扩展一个更大、更贵的汽车品类?

所有的汽车“专家”建议土星接下来该做什么呢?你猜对了,产品线延伸。

当年有一个典型的说法,引自《华尔街日报》:“许多分析家认为,当土星的客户慢慢年长、富有时,土星将最终需要一款更大的车型来维系其客户。”

1998年,通用汽车副总裁说:“我们竭尽所能,为他们提供更多的产品选择。”

第二年,辛西娅·特吕代勒接管土星。正如大家期望的,她上任后的第一把火就是“想方设法扩展产品内容”。

两年后,特吕代勒女士离任,土星由安特妮·克莱顿接任。但是这一战略还是没有改变。“我将重点放在不久的将来,”克莱顿说,“计划推出SUV,做好增加产品内容的准备。”

1999年,较大车型的土星(L系列)推出。2002年,运动型土星(Vue系列)推出,替代原始土星的车型(Ion系列)于同年推出。

当鲍勃·鲁兹(BobLutz)接任通用汽车副总裁并负责产品开发时,也是同样的论调。2004年,他说:“我们正在投资土星的未来,因为它是一个内在状态良好的品牌,只是需要一个更强大、更令人振奋的产品。”

无济于事。后面几年土星的销售一直不稳定,但再也没能达到1994年单店平均年销售960辆的最高销量纪录。2007年,土星经销商单店平均年销量仅为553辆(这时己有5个车型:Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue)。

在管理派一再染指土星品牌之后,土星已经不再是一种廉价汽车了,因为更大的车型和更高的价格破坏了这一定位;它也不再是一种属于年轻人的车型了。事实上,产品延伸策略背后的初衷是当客户渐渐变老、变富有时,它仍能“为客户服务”。但结局是它却无法同其它大加盟好品牌同台竞技。

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